Suportul managementului afacerilor

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cand intervine şi problema angajaţilor sau a grupurilor de angajaţi. Managerului ii revine sarcina delicată de a face ca angajaţii să dea tot ce au mai bun in activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. In domeniile in care activitatea are un ritm intens, momentele de animozitate apar destul de des.

Dacă totuşi colectivul rămane unul funcţional, depinde de capacitatea managerului şi a şefilor de departamente. In privinţa conducerii s-au acumulat in timp, idei greşite, cum sunt:

• „A conduce inseamnă a controla”- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat manipularea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Insă, liderii care urmează acest model fie sunt inlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu se dezvoltă.
• „Liderul innăscut”- o altă idee este aceea că există un „talent” de conducător, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt „talentul de a conduce“ este obţinut prin invăţare.
• Există o „formulă ideală a conducerii”. Situaţiile şi afacerile diferă mult intre ele, deci credinţa că există o „reţetă unică” e greşită.
• „Conducerea este răspunsul” universal in orice situaţie – intr-adevăr, de multe ori un lider capabil poate schimba in bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai intervine şi personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori.

In concluzie, „conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup” (Donelson Forsyth).

Managementul resurselor materiale şi tehnologice

Administrarea resurselor materiale are două extreme: una in care managerul general controlează aproape in totalitate modul şi persoanele către care se impart resursele materiale ale organizaţiei, iar cealaltă este cea in care managerul nu doreşte să controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, şi există un director administrativ care se ocupă de această parte a afacerii. De asemenea, in acest ultim caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distribuire a resurselor şi au o mai mare independenţă in această privinţă.

In legătură cu aceste două extreme, avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi cu cele prezentate in capitolul anterior, cand s-a discutat despre centralizare/descentralizare. Atunci cand managerul are control absolut şi arbitrar asupra resurselor caştigă siguranţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre persoanele cele mai indicate să le folosească.

Dezavantajele sunt: incărcarea programului managerului general, sursă suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii ş.a. La cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă (neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc este administrarea compartimentului respectiv de către o persoană bine pregătită, onestă, care să prezinte rapoarte periodice managerului general.

Una din resursele materiale importante este spaţiul in care se desfăşoară activitatea. De condiţiile şi organizarea acestui spaţiu depinde mult din reuşita afacerii.

Spaţiul de lucru trebuie:

• să fie suficient pentru mărimea organizaţiei (să nu existe angajat fără un spaţiu
• propriu in care să lucreze);
• să ofere condiţii de confort şi igienă pentru activitate;
• să permită comunicarea şi lucrul in echipă;
• să incurajeze menţinerea personalului şi perfecţionarea profesională;
• să reflecte valorile promovate de organizaţie.

In ultima vreme s-au făcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a spaţiului de lucru, sistemul „hotelling”. Acest sistem presupune ca anumite spaţii „cu decoruri alternative” să fie „rezervate” de grupuri de lucru din organizaţie cu cel puţin trei zile inainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepţia plăţii) iar birourile individuale să poată fi rezervate in acelaşi mod, in cazul schimbării echipelor care colaborează la anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaţiului in acest sistem se face după nevoi/sarcini, nu după ierarhie.

Folosirea măcar parţială a sistemului „hotelling” are ca efecte pozitive:

• imbunătăţeşte relaţiile interpersonale şi comunicarea intre angajaţi;
• stimulează creativitatea şi creşterea satisfacţiei in muncă;
• contracarează blazarea şi rutina produse de munca perpetuă in acelaşi decor;
• pune la dispoziţie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) şi umane (contactul cu colaboratorii);
• permite, dacă e cazul, lucrul la distanţă (lucrul „la client acasă”);
• se modifică treptat sistemul de valori al angajaţilor (scade ataşamentul excesiv faţă de locul propriu de lucru, creşte respectul faţă de sine, autodisciplina, gradul de implicare şi iniţiativa, măreşte capacitatea de concentrare şi rezistenţa la stres);

O soluţie este imbinarea sistemului tradiţional cu anumite spaţii in sistem „hotelling”, in scopul valorificării avantajelor şi a evitării efectelor negative. Trecerea integrală la sistemul flexibil de „rezervare” poate avea şi efecte negative:

• stare de disconfort (lipsa spaţiului personal şi expunerea permanentă „in public”);
• creşte teama de necunoscut a angajaţilor pe perioada adaptării la metoda respectivă;
• apariţia unor conflicte, bazate pe rivalităţi şi invidii intre angajaţi, datorate spaţiului şi timpului flexibil de lucru;
• uzura mai rapidă a tehnicilor performante din birourile şi celelalte spaţii „rezervate” datorită lipsei unei responsabilităţi precise.

Indiferent dacă se adoptă parţial acest sistem de organizare a spaţiului de lucru sau altul, este bine ca managerul să aibă in vedere permanent problema in vedere, şi să facă imbunătăţiri de cate ori are prilejul.

Managementul resurselor informaţionale

Informaţia este o resursă foarte importantă pentru organizaţie. Secolul XXI se remarcă pe de o parte printr-o abundenţă de informaţie, şi pe de altă parte prin perfecţionarea tehnologiilor de transmitere, tratare şi selectare a informaţiilor.

Prin urmare, problemele concrete pe care managerul trebuie să le rezolve sunt:

• Accesul angajaţilor la informaţiile de care au nevoie ca să-şi rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate „de birou” să aibă conexiune la Internet). De asemenea, este bine ca angajaţii să aibă orice alte materiale scrise de care ar avea nevoie pentru a lucra repede şi bine (in acest fel, se elimină „timpii morţi” de căutare a informaţiilor la alţi colegi sau intrebările puse şefului direct).
• Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a recepţiona şi transmite informaţia (de exemplu, calculatoare in număr suficient, astfel incat să nu existe suprapuneri de doi angajaţi la un calculator, telefoane, fax ş.a )
• Proiectarea canalelor de comunicare in interiorul organizaţiei in aşa fel incat timpul pierdut pentru stabilirea legăturilor intre angajaţi să fie cat mai scurt (de exemplu, birourile celor care colaborează in mod constant să fie alăturate). Pentru organizaţiile de mărime medie şi mare stabilirea unei reţele Intranet rezolvă multe dintre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat să ştie precis cu ce se ocupă fiecare dintre colegii lui (să ştie cu cine lucrează atunci cand e vorba de sarcini colective) şi cui pune intrebări dacă are neclarităţi (de obicei, şefului direct).
• Accesul angajaţilor la informaţie intr-un sens mai profund: aspectele din toate profesiile se schimbă in ritm alert, deci este nevoie de perfecţionare profesională continuă. Managerul trebuie să inţeleagă şi să creeze condiţii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil) pentru ca angajaţii să urmeze anumite cursuri de perfecţionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a computerului). O astfel de atitudine va contribui la creşterea eficienţei atat prin faptul că angajaţii vor fi mai bine pregătiţi, cat şi prin faptul că ei vor fi mai motivaţi să lucreze bine.

Problemele care apar in privinţa informaţiei sunt inevitabile aproape, pentru că nu este vorba de aspecte materiale, palpabile. Oricat de bine ar fi proiectate canalele de comunicare şi de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de intuiţia şi prezenţa de spirit a managerului general şi a managerilor de nivel mediu să le rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:

Zvonurile care se propagă in organizaţie . Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea, decizii in curs de adoptare, politica viitoare a organizaţiei, ş.a.), cu cele mai diverse surse (angajaţi care nu sunt factori de decizie), zvonurile se propagă in mod informal, fiind amplificate şi imbogăţite cu amănunte false pe măsură ce circulă. Ele pot dăuna atat activităţii din interior (creşte stresul angajaţilor atunci cand circulă multe zvonuri) cat şi activităţii din exterior (in măsura in care se propagă in exterior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organizaţiei insăşi). Deşi nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:

• Informarea promptă şi corectă a angajaţilor asupra hotărarilor luate şi a modului de indeplinire fie prin şedinţe, fie prin circulare (impărţirea unor materiale scrise cu rol de informare despre hotărarile luate);
• Existenţa tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau reţea de Intranet) – in acest fel comunicarea intre angajaţi se desfăşoară mai mult in scris (informaţia nu va mai fi denaturată);

Se poate pierde timp datorită discuţiilor informale ale angajaţilo r – acest fenomen se inregistrează mai mult in organizaţiile mici şi mai puţin dotate cu tehnica informaţională modernă despre care s-a discutat mai sus. Această problemă se elimină prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dacă se constată că este prea lung), sau prin stabilirea clară a responsabilităţilor pentru fiecare.

Unii angajaţi cu sarcini „de birou” pot fi tentaţi de Internet şi recurg la subterfugii pentru a consulta informaţii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi indeplinite superficial şi in grabă. Pentru aceste cazuri trebuie să se găsească strategii eficiente de motivare astfel incat sarcina de lucru să nu mai fie privită ca o obligaţie.

Toate aspectele care privesc informaţia au, după cum se vede, o latură pozitivă şi o latură negativă. Pentru a scoate in evidenţă partea pozitivă trebuie ca managerul să dea dovadă de tact şi de simţul echilibrului. De exemplu, discuţiile informale nu pot fi eliminate complet şi nici nu ar fi folositor pentru organizaţie (căci tot discuţiile informale constituie un factor de motivare şi de eliminare a stresului, după cum se va vedea in continuare).

De asemenea, angajaţii nu trebuie să fie supraaglomeraţi cu sarcini numai pentru a evita ca ei să nu-şi consulte prea des căsuţa poştală electronică. Starea ideală de lucruri este aceea in care angajaţii işi pot intreţine corespondenţa personală fără să neglijeze totuşi ceea ce au de făcut.

Managementul grupului de lucru

Anumite atitudini şi comportamente sunt indispensabile pentru imbunătăţirea comunicării cu angajaţii:

Atitudini

• Angajaţii trebuie să fie trataţi ca persoane echilibrate şi demne de incredere;
• Managerul trebuie să arate că ţine la relaţia cu angajaţii şi că doreşte să resolve diferenţele de vederi;
• Managerul trebuie să fie deschis la nou şi să fie dispus să-şi schimbe părerea dacă i se aduc argumente.

Comportamente

• Argumentele şi punctele de vedere ale angajaţilor să fie ascultate efectiv;
• Să existe o comunicare autentică cu angajaţii pentru ca managerul să fie inţeles;
• Dialogul cu angajaţii să inceapă de la un punct comun de referinţă asupra căruia ambele părţi sunt in dezacord.

Odată stabilită o comunicare reală cu angajaţii, pentru ca ei să trateze sarcinile primate cu mai multă răspundere, este bine să se solicite un feed-back. Una din metode in această privinţă este să li se ceară să completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: „de continuat”, „de eliminat”, „de iniţiat” O problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii. Aceasta nu trebuie făcută fără a pregăti condiţiile in care angajaţii să poată avea rezulta tele aşteptate. Pregătirea imputernicirii trebuie să inceapă, după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului.

Una din condiţiile delegării o reprezintă realizarea acordului caştig/caştig cu angajaţii:

• Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele-limită.
• Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le adopte angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, in ce puncte pot să-şi manifeste iniţiativa, ce procedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat că nu sunt bune. Principiile trebuie să fie mai importante decat procedeele, acestea din urmă trebuie să fie suficient de flexibile pentru ca angajaţii să fie in pas cu realitatea.
• Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime, date etc. Se explică legăturile intre ele şi modul in care pot fi la dispoziţia angajaţilor.
• Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scădea din comoditate – pe cand, atunci cand ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor după care se măsoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi” pentru atingerea rezultatelor dorite.
• Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative (motivatori extrinseci negativi).

„Resurse umane” se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale angajaţilor, precum şi la organizarea lor intr-o structură de autoritate clară. „Grupul de lucru” se referă insă la relaţiile interumane ale angajaţilor, atat la cele oficiale cat şi la cele neoficiale. Angajaţii trebuie să se constituie intr-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison in cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi scopuri pe termen lung ca şi organizaţia. Şi in cadrul echipei de lucru există anumite roluri intre care este bine să existe un echilibru.

Roluri in echipă

Organizatorul : reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat, echilibrat, eficient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.

Conducătorul : este un lider capabil dar nu in mod necesar liderul echipei. Imparte sarcinile şi le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează in nici un domeniu. Este disciplinat şi consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate in activitatea grupului. Ia deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.

Proiectantul : iese in evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar foarte competitiv. In grup, funcţia lui principală e de a forma indemanarea celorlalţi (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv in comunicare (ii place să provoace pe alţii) şi este excesiv de suspicios.

Inspiratorul : este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate grupul din impas atunci cand e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat cu probleme esenţiale şi in consecinţă neglijent in detalii. Un alt defect: critic prea mult pe ceilalţi.

Informatorul : este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni in interior şi in exteriorul grupului. In consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de legătură intre grup şi exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din cauza numărului mare de relaţii este inconsecvent.

Evaluatorul : este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită). E un analist rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capacitatea de a asimila şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de incredere dar dur şi lipsit de subtilitate. Este mai mult critic decat creator, dar e prea serios şi uneori e depresiv.

Colegul : e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul in care fluctuează emoţiile in interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calităţi de mediator in cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de impulsivitatea proiectantului şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizatorului.

Finalizatorul : este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care analizează fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfarşi rău, şi urmăreşte indeplinirea sarcinilor la termen şi in standardul prevăzut. Defecte: uneori e „pisălog” şi afectează moralul grupului.

Managementul timpului

Timpul devine in ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi şi mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile. Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca managerii să respecte următoarele reguli:

• să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi intreţinerea lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare secondhand care merg incet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);
• atunci cand impart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru indeplinirea lor (dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi scăzut);
• să evite timpii morţi intre ciclurile de producţie (există multe afaceri in care intre două contracte angajaţii „vegetează” sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu);
• aceste intervale intre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la cursuri de perfecţionare profesională şi a rezolva unele probleme auxiliare aleorganizaţiei;

Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul să aibă putere de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la competenţa şi posibilităţile angajaţilor. O altă problemă, mai grea, care se ridică in faţa managerilor este organizarea propriului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, şi mulţi acţionează „presaţi de timp” fără a se intreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iată un model al timpului cu „patru cadrane” care poate fi folosit cu success.

Sectorul I de timp cuprinde activităţile deopotrivă „urgente” şi „importante”. Pentru soluţionarea acestor situaţii se foloseşte toată experienţa şi capacitatea de lucru a managerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru că nu a existat o planificare şi o pregătire la timpul potrivit.

Sectorul II cuprinde activităţi care sunt „importante” fără a fi „urgente”. Aici se fac planuri de perspectivă, se anticipează şi se previn problemele, se deleagă sarcini, se lărgesc cunoştinţele şi se dezvoltă abilităţile profesionale. Acesta este de fapt sectorul calităţii.

Sectorul III cuprinde activităţi care sunt „urgente” fără a fi „importante”. Este sectorul „amăgirii”, pentru că de multe ori „urgenţa” creează iluzia „importanţei”. De aceea, mulţi manageri au impresia greşită că se ocupă de activităţi din sectorul I cand de fapt ei se află in sectorul III.

Sectorul IV este al activităţilor care nu sunt nici „urgente” nici „importante”. Este sectorul „irosirii”, al activităţilor de „evadare” din stresul provocat de activităţile din sectorul I şi III. Pierderea de timp in acest sector poate da la inceput o senzaţie agreabilă, dar nici un caştig real.

Majoritatea managerilor işi petrec cea mai mare parte din timp in sectoarele I şi III, neglijand in mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creează un cerc vicios) la lărgirea sectorului I, adică la adancirea crizelor, la stres şi epuizare in cele din urmă. Aşadar, pentru unmanagement eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin perspectiva importanţei lor, nu prin prisma urgenţei (adică să aibă prioritate sectoarele I şi II). Această schimbare de atitudine duce şi la creşterea atenţiei acordate sectorului II, care este cel mai important din cele patru sectoare, pentru că pe baza lui se alimentează şi acţiunile din sectorul I.

Algoritm pentru un management eficient al timpulul

Stabilirea unei viziuni şi a unei „declaraţii de principii” personale (care poate să se refere la lucrurile cele mai importante din viaţă, la realizările care se doresc in plan personal şi de afaceri ş.a.)

Identificarea „rolurilor” (se recomandă să nu fie mai mult de şapte roluri): de exemplu, pentru un director de producţie rolurile ar putea fi:

• manager-produse noi;
• manager-personal;
• manager-producţie;
• preşedinte in consiliul de administraţie;
• dezvoltare personală;
• soţ/tată.

Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager personal – intărirea legăturilor informale cu angajaţii ş.a.).

Crearea unui cadru de decizie pentru săptămana in curs: aici agenda are rolul cel mai important, in sensul că trebuie plasate mai intai activităţile de sector II pe care managerul şi le propune, altfel agenda „se va umple” cu activităţi din sectoarele I şi III şi din nou sectorul II va fi neglijat. In legătură cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip „T” care au in stanga planificarea orară şi in dreapta un sumar de activităţi care trebuie respectat.

Menţinerea priorităţilor : activităţile stabilite trebuie realizate chiar dacă presiunea exercitată de „urgenţe” este mare. Este folositoare in acest sens revederea activităţilor la inceputul zilei (cu identificarea activităţilor pe sectoare, astfel incat să nu se piardă timp in sectoarele neimportante)

Evaluarea : experienţa unei săptămani trebuie transformată in fundamentul eficienţei sporite a săptămanii care urmează.

Managementul imaginii

Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele „interne” ale afacerii. „Imaginea” este deja o componentă care se află la graniţa dintre interior şi exterior. Este o resursă strategică a organizaţiei, constituită la intersecţia dintre organizaţie şi mediu, care construită in mod inteligent, poate aduce multe foloase in plan practic. In capitolul doi s-a vorbit despre variabilele externe şi despre faptul că organizaţia nu le poate influenţa in nici un fel.

Impactul consecinţelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficientă şi printr-un capital de imagine pozitivă. Cu aceste argumente se răspunde la intrebarea „La ce este bun un departament de relaţii publice?”, intrebare pe care unii manageri contemporani incă o mai pun. Un epartament de relaţii publice este neapărat necesar pentru organizaţiile mari, iar pentru afacerile de mici imensiuni este necesară consultanţa periodică oferită de o firmă de relaţii publice cu experienţă.

In interior şi in exterior, principalul purtător de imagine al organizaţiei este managerul, de aceea trebuie să aplice o politică de comunicare stabilită in prealabil, să se antreneze pentru acest rol de reprezentare şi pentru situaţiile neobişnuite, de criză.

Managerul poate alege fie să studieze şi să deprindă singur aspectele de comunicare şi de comportament, fie să aibă un director de comunicare/imagine care să-l consilieze in privinţa apariţiilor publice. Construirea imaginii incepe cu comunicarea cu proprii angajaţi, şi este important ca valorile transmise prin comunicarea in interior să fie aceleaşi cu cele promovate in exterior.

După cum se va vedea mai jos, angajaţii sunt şi ei purtători de mesaje şi de imagine pentru organizaţie, şi pentru un efect concertat este important să fie respectat principiul „o singură voce”. In cazul comunicării in interior, dimensiunea spontană e mai pronunţată. Insă pentru publicul din exterior de care depinde supravieţuirea afacerii intr-un mediu cu concurenţă intensă, aproape toate organizaţiile recurg la construirea unei politici de comunicare care să contribuie la menţinerea bunei reputaţii. Comunicarea spre exterior are aşadar o amprentă strategică mai pronunţată.

Managerul este veriga de legătură intre organizaţie şi mediul extern şi are rolul de simbol al organizaţiei. El are un rol deosebit in cazul relaţiilor cu organizaţii similare, dar care pot promova valori diferite, el trebuie să comunice eficient şi să găsească un numitor comun.

Există trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):

• operaţională , realizată intre membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei;
• strategică , care constă in construirea sau extinderea unei reţele de comunicare;
• de promovare (publicitate, relaţii publice).

Comunicarea operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi intreţin relaţii profesionale cu persoane din afara organizaţiei. Fiecare dintre aceşti angajaţi este deci, obligat să comunice, in calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le retransmite in interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.

Comunicarea strategică imbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu exteriorul şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce in exterior şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia incearcă să reziste in mediul extern, in condiţii de concurenţă, prin construirea de relaţii bune cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente.

La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create in ideea că se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice.

O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi eglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor şi in opţiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. In această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care intreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia insăşi. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, incearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.

Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este insă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la indemana tuturor salariaţilor şi constă in sublinierea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat işi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia.

Acest lucru presupune insă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe care il afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie). Componentele afacerii sunt: resursele materiale şi tehnologice, angajaţii (grupul de lucru), resursele informaţionale, timpul. O componentă aparte a afacerii care se constituie la interacţiunea cu exteriorul este imaginea, a cărei calitate poate influenţa eficienţa şi productivitatea.

Recomandări

Pentru lucrul eficient cu oamenii:

• Stabiliţi rezultatele pe care le doriţi, dar fără să supravegheaţi metodele şi mijloacele de realizare, pentru că altfel vă veţi aglomera activitatea managerială;
• Accentuaţi mai mult liniile directoare şi mai puţin procedeele – astfel incat, dacă situaţia se schimbă, angajaţii să poată acţiona prin propria iniţiativă;
• Precizaţi toate materialele existente in interiorul şi in afara organizaţiei;
• Implicaţi angajaţii in stabilirea criteriilor care stabilesc dacă şi-au indeplinit sarcina sau nu;
• Folosiţi discernămantul şi judecata calitativă mai mult decat măsurătorile obiective pentru aprecierea rezultatelor lor;
• Precizaţi consecinţele pozitive şi negative care ar putea urma după realizarea sau nerealizarea rezultatelor dorite;

Asiguraţi-vă că angajaţii au condiţii normale pentru indeplinirea sarcinilor (că nu există nimic in interiorul organizaţiei care i-ar putea stanjeni in mod serios).