Scurt istoric al ştiinţei manageriale

Dacă la început problemele conducerii propriu-zise erau tratate împreună cu cele privind raţionalizarea producţiei şi a muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinctă, constituindu-se treptat într-o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare.

Taylor îşi începe activitatea ca muncitor necalificat, devenind apoi succesiv, modelor şi mecanic, şef de echipă, maistru, inginer. Este considerat principalul artizan al „organizării ştiinţifice”, deoarece a pus bazele organizării şi conducerii la nivelul locului de muncă, atelierului şi secţiei.

A considerat că orice muncă /sarcină poate fi supusă unei analize, pentru a se găsi o cale mai bună de realizare. Folosirea metodelor empirice conduce la irosirea unor cantităţi importante de resurse materiale şi umane. Taylor a arătat că remediul consta într-o organizare ştiinţifică, bazată pe reguli şi principii bine definite. După opinia sa, esenţa „organizării ştiinţifice” constă în următoarele principii:

• ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
• armonie în loc de contradicţii;
• colaborare în loc de muncă individuală;
• productivitate maximă în loc de una limitată;
• dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.

Deşi metoda de organizare ştiinţifică enunţată de Taylor conţine numeroase elemente pozitive, raţionale, ea are o lacună importantă constând în faptul că, acordând o atenţie principală laturii tehnice şi organizatorice a producţiei, a scăpat din vedere omul, pe care l-a considerat doar o „anexă” a maşinii, ce poate fi „adaptată” acesteia.

Prima încercare de aplicare a unor elemente din conceptele lui Taylor în Europa se consideră a fi cele făcute la „Ţesătoria de bumbac din Piteşti”, în 1907, ceea ce demonstrează interesul burgheziei din România pentru sporirea profiturilor şi pentru productivitate, la început de secol XX.

Taylor şi discipolii săi (Henry Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, Harrington Emerson ş.a.) nu au reuşit să dezvolte un cadru sistematic de cunoştinţe, în ciuda contribuţiilor semnificative pe care le-au adus la ştiinţa conducerii.

Cel care a reuşit pentru prima dată să elaboreze o „doctrină administrativă”, aplicabilă la toate formele de cooperare umană organizată, a fost Henri Fayol. Industriaş francez, de profesie inginer, conducător al unei societăţi din domeniul mineritului, a încercat să schiţeze, pe baza vastei sale experienţe de conducere, un „ghid” util care să direcţioneze activitatea tuturor managerilor spre eficienţă.

În lucrarea sa cea mai importantă „Administration industrielle et generale”, publicată la Paris în 1916, Fayol a încercat să formuleze principiile generale ale conducerii întreprinderii, între care: diviziune muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniţiativa.

Unul din conceptele principale emise de Fayol este acela de „funcţiune” a întreprinderii, adică de grupuri omogene de operaţiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit.

Funcţiunile esenţiale ale întreprinderii erau după părerea sa în număr de şase:

• 1) administrativă (prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control);
• 2) financiară;
• 3) contabilă;
• 4) tehnică (de producţie);
• 5) comercială;
• 6) de securitate.

Datorită contribuţiei sale, conducerea ştiinţifică a fost ridicată de la nivelul locurilor de muncă şi al atelierelor (Taylor), la acela al întreprinderii în ansamblu, prin combinarea şi îmbinarea diferitelor ei compartimente şi a legăturilor necesare dintre ele.

Evoluţia ideilor şi conceptelor privitoare la conducere şi organizare ne arată că teoria respectivă are caracter secvenţial, limitat la entităţi economice care acţionează într-un mediu concurenţial. Chiar obiectul conducerii oferă puţine şanse pentru închegarea unei teorii ştiinţifice, la nivel macroeconomic.

Conducerea datează, în formele ei rudimentare, încă de la începutul societăţii omeneşti, motiv pentru care istoricii domeniului o consideră o „artă veche”. La început şi chiar mult mai târziu după aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între conducător şi activitatea condusă neexistând, ca în zilele noastre, o întreagă reţea de structuri organizatorice, legături, fluxuri informaţionale etc.

Pe măsură ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat, s-au diversificat şi au devenit mai complexe, ele nu au mai putut fi controlate nemijlocit, sistematizate şi integrate rapid, datorită numărului mare de elemente şi forme de manifestare care depăşeşte puterea de cuprindere a conducătorului şi a colaboratorilor lui.

Într-o instituţie de dimensiuni mari (sau la scara societăţii), între conducători şi activităţile conduse se interpun o serie de norme, metode şi tehnici elaborate ştiinţific, conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse şi are caracter prospectiv.

Fenomenele care fac obiectul conducerii sunt abordate în zilele noastre din perspectiva teoriei sistemelor. Mircea Maliţa afirmă că, „în drumul său spre cucerirea unui statut ştiinţific, conducerea îşi defineşte un număr de concepte generale cu care lucrează”. Aceste concepte nu depăşesc cifra de 15, potrivit opiniei autorului:

Prima categorie de concepte arată cum se organizează un sistem (întreprindere, instituţie, acţiune umană, ansamblu de concepte, legi etc.).

Obiectivul (scopul, finalitatea) reprezintă principiul organizator al oricărei structuri şi răspunde la întrebarea „Ce vrem?”

Resursele („Cu cine?” şi „Cu ce?”), se stabilesc ulterior precizării obiectivului, pe care-l pot modifica, aşa cum procesul poate şi el aduce schimbări atât în obiectiv cât şi în resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate trei.

Procesul (răspunde la întrebarea „Cum?”), arată cum se transformă resursele pentru atingerea obiectivului stabilit.

Optimizarea decurge din nevoia de a face totul „Cât mai bine”. Regulile tehnice ale optimizării sunt cuprinse în cercetările operaţionale, care constituie azi o ramură matematică de sine stătătoare.

Grupa a doua de concepte corespund unor proprietăţi generale ale sistemelor şi ne arată cum funcţionează acestea.

Autonomia de funcţionare se deduce din proprietatea structurilor şi substructurilor biologice sau sociale de a se autoregla. Dacă un sistem nu ar avea un anumit grad de autonomie, nu ar putea fi condus, deoarece ar necesita un număr excesiv de instrucţiuni detaliate.

Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-şi păstra stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa acţionează factori perturbatori. Aceasta presupune diversificarea structurii sistemului respectiv.

Organizarea ţine de structura internă, de coeziunea sistemului şi este eficientă atunci când corespunde funcţiunii şi mecanismului cu care lucrează structura. Cu cât organizarea este mai rigidă, cu atât adaptabilitatea este mai dificilă.

Planul (planificarea), completat cu prognoza, favorizează atingerea obiectivelor, deoarece permite anticiparea evoluţiei proceselor.

Incluziunea înseamnă integrarea într-o structură mai largă (toate structurile sociale sunt deschise).

A treia grupă de concepte este legată de conducerea sistemului.

Informaţia (culegerea şi prelucrarea datelor), se poate obţine prin intermediul unor metode clasice ( statistica, sondajul, anchetele), sau cu ajutorul mijloacelor informatice, maşini electronice de calcul etc.

Datele, culese şi sistematizate, sunt constituite într-un model, care reprezintă o machetă a realităţii asupra căreia se lucrează. Modelul este bun dacă există o concordanţă cu realitatea ( proprietate numită izomorfism). Asupra modelului se acţionează, se produc perturbaţii pentru a studia ce se poate întâmpla, elaborându-se variante de acţiune.

Verificarea (legătura cu realitatea) este operaţia prin care se constată dacă modelul este corect şi dacă corespunde scopului urmărit.

Decizia este alegerea uneia din numărul de variante construite. Matematizarea teoriei deciziei este unul din cei mai importanţi paşi în modernizarea ştiinţelor sociale.

Controlul priveşte urmărirea îndeplinirii deciziilor, punerea în practică a hotărârilor şi succesiunea etapelor planului adoptat