Managementul calităţii totale - TQM

Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM)

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească exact originea expresiei de calitate totala. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului.

O altă noţiune, mai largă decât noţiunile de calitate a produsului şi calitate a producţiei este aceea de calitate totală. Ea presupune satisfacerea cerinţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor, precum şilivrarea acestora la momentul, locul şi în cantităţile stabilite, în condiţiile unor costuri minime pentru clienţi şi pentru firmă. De asemenea, firma trebuie să depăşească aşteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu produse şi servicii care să-i încânte, să-i entuziasmeze prin proprietăţile lor.

Legat de noţiunea de calitate totală poate fi definit conceptul de management al calităţii totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activităţile firmei în scopul obţinerii de beneficii pe termen lung.

Prin TQM se asigură satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal. în realizarea calităţii totale, toate compartimentele şi toţi salariaţii firmei au importanţă egală.

Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:

• punctul central al tuturor activităţilor firmei îl constituiecalitatea;
• calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaţilor firmei;
• firma urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru salariaţii săi şi pentru societate.

Principiile de baza ale TQM

La baza managementului calităţii totale se află o serie de principii:

• principiul orientării spre client;
• principiul îmbunătăţirii continue;
• principiul "zero defecte”;
• principiul intemalizării relaţiei dintre client şi furnizor;
• principiul situării calităţii pe primul plan.

Principiul orientării spre client constă în definirea calităţii în funcţie de exigenţele clienţilor, determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările acestora. Cerinţele clienţilor se regăsesc în specificaţii pe baza cărora se realizează produsele.In unele cazuri însă, cerinţele nu sunt cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul îmbunătăţirii continue. Creşterea calităţii produselor şi serviciilor unei firme se poate realiza numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor activităţilor şi proceselor sale din fiecare etapă a spiralei calităţii. în acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare întresalariaţi şi promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată şi de fiecare dată. Aceasta înseamnă că toate activităţile firmei trebuie să se desfaşoare fară erori (zero stocuri în aprovizionare, zero întreruperi în producţie, zero pierderi de clienţi, în marketing etc.), ceea ce se poate realiza prin acţiuni preventive desfăşurate în mod sistematic de către toţi salariaţii firmei.

Principiul internalizării relaţiei dintre client şi furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori. în raporturile cu ceilalţi salariaţi, fiecare lucrător este considerat client intern şi furnizor intern. în postura de client, el trebuie să comunice exigenţele sale furnizorului din amonte şi să obţină informaţii referitoare la capacitatea acestuia de a le îndeplini.

Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se asigure că satisface cerinţele clientului din aval şi să-i ofere acestuia informaţii privind posibilităţile sale. în acest fel fiecare salariat îşi poate îmbunătăţi propria activitate, cu efecte favorabile asupra întregii firme.

Principiul situării calităţii pe primul plan.

Toate activităţile şi procesele din cadrul firmei trebuie să se desfaşoare în aşa fel încât să se asigure îmbunătăţirea calităţii, prin implicarea permanentă a tuturor salariaţilor şi a managementului în realizarea acestui obiectiv.

TQM - Factori critici

Succesul implementării TQM depinde de următorii factori critici:

Definirea clară a politicii calităţii de către managementul de nivel superior. în procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realităţile din cadrul firmei. Acest demers are ca punct de pornire efectuarea unei analize diagnostic în domeniul calităţii, realizându-se o evaluare a calităţii în raport cu cerinţele clienţilor, ţinând cont totodată de contextul economic, tehnic şi social. în continuare se recomandă realizarea unei analize previzionale a performanţelor firmei în domeniul calităţii în condiţiile modificărilor din mediu. Esenţa politicii calităţii constă în satisfacţia clienţilor, satisfacţia angajaţilor, perfecţionarea continuă a produselor şi serviciilor, responsabilitatea faţă de societate, eficienţă şi rentabilitate.

Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate până la nivelul fiecărui salariat al firmei.Se recomandă ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participarea salariaţilor şi să se asigure cointeresarea acestora în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor propuse.

Definirea strategiilor şi tacticilor ce vor fi puse în aplicare în scopul realizării obiectivelor.

în teoria şi practica economică s-a conturat ca strategie generală a firmelor în TQM strategia îmbunătăţirii continue. Pentru obţinerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi combinată cu strategia inovării.

Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel încât să permită valorificarea întregului potenţial al resurselor umane. Responsabilităţile privind aplicarea principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecărei entităţi organizatorice. Implicarea întregului personal în procesul îmbunătăţirii continue a tuturor activităţilor este favorizată de promovarea muncii în echipă. De aceea, în organizarea activităţilor se recomandă "orientarea spre proces”, care presupune desfiinţarea barierelor dintre compartimente şi constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.

Asigurarea unei bune coordonări a tuturor activităţilor şi proceselor din cadrul firmei în spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesară o comunicare eficientă atât cu salariaţii, cât şi cu clienţii firmei. Personalul firmei trebuie să conştientizeze necesitatea îmbunătăţirii continue a propriei activităţi, în strânsă legătură cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienţii are un rol important pentru optimizarea deciziilor, începând cu faza de proiectare a produsului şi până la urmărirea comportării acestuia în exploatare. Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei.

TQM are la bază folosirea unor tehnici de motivare pozitivă. în procesul de organizare a muncii trebuie să se ţină cont de nevoile, aspiraţiile şi capacitatea fiecărui individ. Este necesar să se promoveze un management participativ, să se asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a personalităţii salariaţilor şi stimularea capacităţii de creaţie a acestora.

Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât calitatea produselor să fie continuu îmbunătăţită. Aceasta implică existenţa unor premise tehnice, organizatorice şi de personal care să permită supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calităţii în raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem informaţional care să permită valorificarea informaţiilor referitoare la cerinţele faţă de produs, caracteristicile de calitate şi comportamentul acestuia în procesul utilizării, impactul său asupra mediului ambiant.

Asigurarea calităţii prin activităţi preventive desfăşurate în mod sistematic este un factor care condiţionează realizarea principiului "zero defecte”. Se recomandă adoptarea unui sistem de asigurare a calităţii în conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care creează condiţii pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei.

Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:

• calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii:
• conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt echivalente;
• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul pentru realizarea ei.

Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienţilor acesteia ca şi al societăţii în ansamblu.

TQM si „Guru ai Calitatii”

In ultimii 30 de ani au aparut un număr de „guru ai calitatii” - experţi care au avut o contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuţi experţi si domeniile principale abordate de fiecare sunt următorii:

• Juran - Planificarea calitatii si Costurile calitatii;
• Deming - Filosofia managementului;
• Feigenbaum - Calitatea totala;
• Crosby - Motivarea;
• Ishikawa - Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;
• Moiler - Calitatea personalului;
• Peters - Orientarea către client.

Consideram importanta prezentarea catorva dintre abordarile acestor asa numiţi guru ai calitatii:

Principiile lui Crosby

Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in domeniul TQM, promovând urmatoarele principii:

• TQM trebuie sa fie dirijat de către management;
• Trebuie sa existe conformitate cu cerinţele;
• Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare;
• Ţintirea către zero a defectelor;
• Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.

Principiile lui Peters.

Tom Peters a făcut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina secretele acestui succes.

El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cărţile sale

1) Best Seller:

2) Cele zece elemente necesare pentru o revoluţie a calitatii:

• Ascultarea cu atentie a clientului;
• Succesul unei companii depinde de oameni;
• Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea;
• Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie sensibile la cerintele clientilor;
• Masurarea calitatii;
• Recompensarea performantei in calitate;
• Instruirea si reinstruirea;
• Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
• Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
• Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
• Implicarea intregului personal in TQM.

Principiile lui Joseph M. Jurau

Născut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa „Handbook of Quality” considerata de mulţi specialisti ca fiind „Biblia Calitatii”. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea ce adecvat utilizării” iar costurile calitatii sunt „aur in mina”.

Juran este de părere ca:

• Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;
• Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui management slab, mai dgraba decât proastei prelucrări in fabrica;

Elementele cheie pentru implementarea unei planificari strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:

• identificarea clienţilor si a necesităţilor acestora;
• stabilirea obiectivelor;
• planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele calitatii;
• implementarea acţiunilor de ameliorare a calitatii.

Planificarea calitatii trebuie sa conţină următorii pasi:

• stabilirea obiectivelor specifice de atins;
• stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;
• alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv;
• bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

Principiile lui Edwards Deming

Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul intreprinderii, pentru menţinerea calitatii.

El introduce conceptul de „cunoaştere profunda”, termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si conştientizarea:

• Coerenta scopului;
• Asumarea responsabilitatii schimbării;
• Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii inspecţiei;
• Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea costurilor pe termen lung;
• Instruirea personalului la locul de munca
• Instruirea leadership;
• Indepartarea fricii;
• Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;
• Dreptul la mandria profesionala;
• Antrenarea fiecărui salariat pentru realizarea schimbării.

Principiile lui Kaoru Ishikawa

Diagramele cauza - efect - permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de execuţie sa rezolve o serie de probleme in timpul şedinţelor de brainstorming.

Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului, Iushikawa recomandand insa cele „4M”:

• Men - (Oameni);
• Materials - (Materiale);
• Methods - (Metode);
• Machins + Environment - (Maşini si Mediu)

Avantajele metodei:

• Grupeaza pe categorii informaţiile obtinute prin orice metoda;
• Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei ramuri pe rand;
• Subliniaza necesarul de informaţie pentru analiza ce trebuie realizata;
• Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.

Fig. 4.1. Diagrama cauze efect (Kaoru Iushikawa)

Ce se poate obţine prin utilizarea metodei?

• Generarea de idei;
• Metoda vizuala de înregistrare;
• Identificarea de relaţii neavute in vedere;
• Identificarea originii unei probleme.

Fazele de constructie a diagramei

• Se stabileste o echipa;
• Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea de a nota la vedere cele mentionate de membrii echipei;
• Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai probabila este analizata prima;
• Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata;
• Se lasa diagrama la vedere;
• Se poate completa si la alte şedinţe;
• Se analizeaza diagrama si la alte şedinţe daca mai apar idei
• Initial nu se inlatura nici o idee.

Rezolvarea problemelor

Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si planificata este absolut necesara. Un exemplu este ilustrat in continuare:

Fig. 4.2. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

Instruire in domeniul calitatii

Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii.

Resursele umane ale unei organizaţii sunt adesea denumite drept cel mai important activ care nu apare in balanţa contabila. Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei.

Identificarea necesităţilor de instruire

Instruirea a fost definita ca o strategie care sa inducă schimbări comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata. Aceste schimbări au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunoştinţe.

Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare slăbiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului acestora.

Necesitatile de instruire pot exista la cel puţin trei niveluri:

• Nivelul organizaţiei;
• Nivelul ocupational (al postului);
• Nivelul individului.

Necesitatile de instruire pot exista din doua motive principale:

• De dezvoltare - adaptare la schimbare;
• De remediere - sa remedieze problemele legate de performanta.

In mod uzual analiza necesităţilor de instruire se efectueaza de la general spre particular.

• Analiza postului

Fisa postului stabileste scopul fiecărui post si subliniaza principalele sale funcţii. Specificaţia postului defalca fuctiile in sarcini si activitati menţionând atitudinile, abilitatile si cunoştinţele necesare pentru realizarea sarcinilor. In funcţie de post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzătoare.

Nivel macro:

• Tendinţele datelor numerice;
• Plan de afaceri;
• Planificarea forţei de munca.

Nivel micro:

• Chestionare;
• Interviuri structurate;
• Observaţii, măsurători;
• Aprecieri.

Ciclul instruirii - abordare sistemica

In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate persoanele implicate sa inteleaga care sunt paşii urmaţi. Desi nu toti lectorii vor fi preocupaţi cu proiectarea si pregatirea unor seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.

Ciclul instruirii

Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea identificării necesităţilor):

• Cine are nevoie de instruire?
• De ce este necesara?
• Care este punctul de pornire al participanţilor?
• Ce resurse pot fi folosite?
• Care sunt constrângerile/rezervele reale?

Etapa a II-a: Decizia privind instruirea:

Obiective (stabilirea limitelor)

• Care este obiectivul general al instruirii?
• Care sunt elementele castigate de participanţi la sfarsitul instruirii?

Planificarea (stabilirea cailor si metodelor)

• Ce subiecte trebuie tratate?
• Cat timp este necesar?
• Ce resurse ar fi necesare?
• Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient? Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu grupul)
• Au toti participanţii cunoştinţele iniţiale?
• Sunt bariere de invins?
• Planul este adecvat grupului?
• Este intr-adevar comunicat?
• Grupul invata?

Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa flecare etapa a ciclului de instruire)

• S-au pus intrebarile corespunzătoare in fiecare etapa a ciclului?
• Răspunsurile au fost corecte si complete?
• S-a invatat intr-adevar?
• Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil?
• Participanţii sunt capabili sa utilizeze noile deprinderi?

Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru remedierea problemelor cat si pentru dezvoltări ulterioare. Este important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil.

Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale instruirii, succesul final va fi proportional cu efortul investit in faza pregătitoare.

Dezvoltarea forţei de munca

Dezvoltarea forţei de munca poate fi tratata intr-un context larg, orientata spre realizarea dezvoltării personale in toate aspectele vieţii, tinand cont de potentialul existent, avand in vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat.

O organizaţie care neglijeaza dezvoltarea forţei de munca va fi penalizata, pierzând din potentialul angajaţilor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai scăzut decât ar fi capabili sau chiar pierzând pe cei mai buni angajaţi, care se vor indrepta spre organizaţiile in care sunt incurajati si susţinuţi sa se dezvolte.

Ce trebuie sa faca organizaţia?

Orice organizaţie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea forţei de munca. La sfarsitul acestei secţiuni se prezintă un exemplu de politica in domeniul instruirii. Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi.

Ce trebuie sa faca managementul?

Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o parte esenţiala si continua a responsabilităţilor sale. Managerii trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata. Ca parte a responsabilităţilor zilnice managerii trebuie sa-si pregateasca si indrume subordonaţii.

Ce trebuie sa faca salariatul?

Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa personala si o organizaţie trebuie sa incurajeze orice iniţiativa personala referitoare la largirea experienţei si la dezvoltarea de noi deprinderi, atat in cadrul organizaţiei cat si prin programe externe de instruire.

Evaluarea si analiza necesităţilor sunt întrebări ce trebuie sa aiba răspuns:

De către manager si organizaţie:

• Este multumit subordonatul cu postul si perspectivele sale
• Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea?
• Cum poate fi ajutat?

De către subordonat:

• Ce vor sa faca?
• Este multumit şeful de modul in care progreseaza?
• Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea?
• De unde pot obţine ajutor.

Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului?

Schimbarea atitudinilor

• In autoperfectionare: - planificarea timpului; acceptarea riscurilor; crearea de idei;
• In lucru cu alţii: - ascultarea; furnizarea feed-backului; incurajare; disciplinare; dialog pentru rezolvarea problemelor; efectuarea activitatilor.

Imbunatatirea aptitudinilor si cunoştinţelor tehnice:

• Dezvoltarea reflexelor;
• Invatarea procedurilor;
• Folosirea aptitudinilor;
• Memorare;
• înţelegerea cobceptelor;

Educaţie:

• Abordarea conceptuala;
• Rezolvarea problemelor;
• Aptitudini de comunicare.

Satisfacerea nevoilor:

Pregătire:

• Evaluarea si analiza nevoilor ;
• Consultanta.
• Contributia salariatului in cazul unei probleme;

Instruirea la locul de munca

• Delegare - managerii trebuie sa acorde subordonaţilor libertatea, ocazia si autoritatea de a avea iniţiativa, intre anumite limite bine definite.
• Pregatirea - dezvoltarea forţei de munca se bazeaza pe convingerea ca la locul de munca are loc o dezvoltare reala, mai mult decât intr-o clasa de studiu.

Salariaţii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si satisfaca o anumita necesitate. Nu poti forţa oamenii sa invete dar poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste condiţii prin:

• Conştientizarea personalului privind cunoştinţele, nivelul aptitudinilor de baza necesare postului;
• Exemple de lipsuri in cunoştinţe si abilitati care pot constitui obstacole in creşterea performantelor;
• încurajarea subordonaţilor sa-si identifice si sa-si cunoasca punctele tari pentru a putea clădi pe baza lor;
• Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa inteleaga ce se cere de la ei;
• Delegarea de responsabilitati;
• încurajarea si recunoaşterea lucrului bine făcut.

Cursuri de instruire in grup.

Cursurile se bazeaza pe:

• Prezentări si materiale scrise;
• Invatarea programata;
• Concepte si probleme de baza
• Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale;
• Lucrul in proiecte in grup
• Invatarea din confruntări intre grupuri.

1. Principii de instruire

Cercurile calitatii

Unul din cele mai interesante aspecte in renaşterea japoneza de dupa război a fost dezvoltarea schemelor de participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grup de angajaţi care se intruneste periodic pentru:

• A identifica probleme;
• A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);
• A sugera soluţii;
• A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea

produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii, mediul inconj urător, relaţii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). lata cateva principii de funcţionare:

• Dimensiunea grupului - de obicei mici (max. 10 membri);
• Voluntariat - participarea este benevola;
• Conducătorul - poate fi maistrul sau alti participanţi cu experienţa si expertiza;
• Facilitatorul - este o persoana importantacare, in primele şedinţe, asista grupul realizand: demararea activi tatii; pregatirea liderului si a celorlalţi membri; acorda consultanta in probleme tehnice; comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.

Comitetul director - este format din reprezentanţi ai tuturor funcţiilor si poate include:

• şeful fabricaţiei;
• un reprezentant al resurselor umane;
• un reprezentant al proiectării;
• un reprezentant al compartimentului de marketing;
• liderii cercurilor;
• facilitatorii.

Sarcinile lui principale sunt:

• direcţionarea activitatii cercurilor;
• obţinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;
• intocmirea procedurilor de lucru;
• asigurarea autoritarii cercurilor in relaţiile lor externe;
• incurajarea membrilor cercurilor;
• asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;
• publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;
• atribuirea de recompense

Pregatirea necesara (instruirea):

Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minimde cunoştinţe despre:

• participarea in activitatile de grup;
• braistorming;
• diagrame Ishikawa si utilizarea lor;
• analiza Pareto;
• conştientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;
• cunoaşterea produsului aflat in fabricaţie.

Durata:

De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in afara orelor de serviciu, se concentrează pe o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in şedinţele anterioare.

Valoarea:

Valoarea cercurilor este mult mai mare decât rezultatele realizate prin rezolvarea problemelor.

Este, de fapt, un mod diferit de abordare a managementului referitor la forţa de munca pentru ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii „eu gândesc, ceilalţi executa”.